La caja que se montó en el ladrillo

Las ferias inmobiliarias ya no son el coto privado de los promotores. Su historia de éxito queda ya muy atrás, y hoy los bancos, las nuevas grandes inmobiliarias, ocupan ese espacio. CatalunyaCaixa suele desembarcar a esos recintos con un arsenal de comerciales que llevan desde casas en el Pirineo catalán hasta segundas residencias en un megacomplejo en el Algarve portugués. La sobrecarga de ladrillo fue uno de los motivos que llevó a la que fue la segunda caja catalana —fruto de la fusión de Caixa Catalunya, Manresa y Tarragona— a precisar una inyección de fondos públicos de 2.968 millones de euros a través de créditos y capital y a su nacionalización el año pasado.

28-06-2012 -

La intensa actividad promotora de la entidad, una estrategia de expansión territorial ligada a la concesión de hipotecas, una dependencia excesiva del mercado interbancario y un control de riesgos que fuentes cercanas a la entidad definen como "muy laxos" pusieron contra las cuerdas a la antigua caja. El lastre del inmobiliario todavía lastra la cuenta de resultados. El año pasado, Catalunya Banc registró unos números rojos de 1.335,2 millones de euros tras llevar contra los resultados unas provisiones extraordinarias de 1.505 millones para cumplir con los saneamientos exigidos por el Gobierno. Sin la carga del inmobiliario, dicen fuentes de la entidad, Catalunya Banc es rentable, puesto que este año prevé generar unos beneficios de 200 millones antes de las provisiones.

Los actuales gestores de la entidad —participada en un 89,8% por el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB)— pretendían con esas provisiones dejar limpio su balance para seguir con su proceso de venta, que querían cerrar en julio. Sin embargo, el Banco de España ha aplazado la subasta del banco hasta conocer sus necesidades exactas de capital. Fuentes del sector que han accedido al cuaderno de venta aseguran que los requerimientos son como mínimo de unos 5.000 millones de euros. Los actuales gestores, encabezados por Adolf Todó, defienden que el 98% de los préstamos tóxicos, que cifran en 12.000 millones de euros, se concedieron antes de 2008.

Siempre a la sombra del transatlántico de La Caixa —la entidad incluso trató de emular a la primera caja catalana con una cartera de participaciones industriales—, la antigua Caixa Catalunya, controlada por la Diputación de Barcelona y pilotada por Josep Maria Loza, se lanzó a la aventura inmobiliaria. En 2004, en plena efervescencia del ladrillo, Caixa Catalunya se había propuesto promover más de cuatro millones de metros cuadrados en el arco mediterráneo y Madrid de la mano de promotores locales, con los que creaba sociedades en las que participaba en un 50% con su filial Procam. Entre sus socios están Armilar, Jale y Prasa. España pronto le quedó pequeña y saltó a Portugal junto a Prasa para construir un macroproyecto residencial, preparó el desembarco en Europa del Este y se alió con Premier para levantar pisos en París.

Fuentes del sector explican que la estrategia global fue "desastrosa". Muchas de esas alianzas saltaron por los aires a medida que las promotoras iban encontrándose en aprietos o solicitaban el concurso de acreedores. A veces por una "cuestión reputacional", dicen estas fuentes, la entidad compró la mitad de las participaciones que tenía su socio. "Pasaron de tener el 50% del problema a tener el 100%", afirman estas fuentes. Y a su vez, añaden, no solo se quedaban con suelo y pisos, sino también con las deudas de la sociedad.

La construcción de nuevas promociones ya era una forma de crecer: un nuevo barrio, una nueva oficina. Pero la caja se lanzó a una expansión a otras comunidades a base de prestar, en especial para hipotecas y promotores, en muchas ocasiones sin más garantía que la revalorización que iba a experimentar ese inmueble. Entre 2003 y 2007 la entidad abrió unas 300 oficinas, sobre todo en Andalucía, Madrid, la Comunidad Valenciana y Murcia. A la par, la entidad se volcaba en la concesión de créditos a promotores, a los que apenas se pedían recursos propios. Ese incremento del crédito, de hasta el 30% anual, fue acompañado por un débil control de riesgos, que, de hecho, dependía del área comercial. Por ejemplo, el 32% de las hipotecas se había dado por un importe superior al 80% del valor de tasación de la vivienda que se financiaba. "En Caixa Catalunya había dos obras sociales, la de verdad y la de dar créditos sin pedir nada", dice un consejero.

Para rematarlo, los órganos de gobierno apenas controlaban esa actividad. En una entrevista reciente en 8TV, el expresidente de la caja Narcís Serra aseguró que cuando asumió el cargo, en 2005, decidió impartir clases de una hora a los miembros del Consejo de Administración porque estos "no tenían preparación para seguir las cuentas ni la evolución de la caja". Serra y su antecesor, Antoni Serra Ramoneda, han criticado que las cajas se lanzaran a esa expansión, pero la justifican porque el resto hacía lo mismo. Narcís Serra, además, señala que esa euforia por el ladrillo empezó por el fiasco de la compra de la aseguradora de MNA, de la cual quiso resarcirse por la vía rápida.

Con el estallido de la burbuja inmobiliaria y la crisis financiera, la morosidad se disparó. La entidad cerró 2008 con la mayor tasa de morosidad del sistema, pasando del 1% al 5,28% en un año. En enero de ese año, Loza había abandonado la caja con una indemnización de 10 millones de euros. En su lugar llegó el equipo encabezado por Todó, quien también generó polémica por una "prestación posocupación" de 3,55 millones.

La caja empezó entonces una política de venta de inmuebles con fuertes descuentos, daciones en pago a sus clientes y la reorganización de todo el grupo inmobiliario para mantener a raya la morosidad. Consiguió frenar la escalada y, en julio de 2009, Todó pilotaba la fusión con las cajas de Tarragona y Manresa, para lo que requería una inyección de 1.250 millones del FROB para empezar a sanearse. En una segunda tanda, el año pasado, recibió 1.718 millones y fue nacionalizada. El trabajo de la entidad hoy es hallar un comprador y tratar de mantener su marca comercial. Y, claro está, seguir deshaciéndose de todo el ladrillo de su mochila.

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