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El galimatías de la gestión del talento en época de crisis
En los últimos tiempos, despido y desempleo se han convertido en sinónimos de crisis. Y es que ante tanta incertidumbre y beneficios negativos, las empresas no han dudado en sacar la tijera y recortar su plantilla sin tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, esta medida no resolverá el problema de fondo y se traducirá en un empeoramiento del clima laboral y la motivación.Para ayudar a las empresas a evitar este tipo de errores,Simon L. Dolan, profesor de ESADE, y Ramón Valle Cabrera, profesor de
Universia-Knowledge@Wharton:Desde
el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, ¿cómo suelen
reaccionar las empresas ante los momentos de crisis? ¿Cuáles son los
principales errores que suelen cometer?
Ramón Valle Cabrera:La
reacción más normal es la de la búsqueda de reducción de costes, casi
siempre en el ámbito laboral y ajustando, en algunos casos, las
capacidades productivas a la contracción de la demanda. El principal
error que suelen cometer algunas empresas es el de tomar decisiones de
ajuste sin un análisis previo de dónde deben y pueden hacerse. Se busca
más el ajuste cuantitativo que el de identificar los aspectos
mejorables para intervenir. Las crisis necesitan análisis globales.
UK@W:¿Cuáles
son los principales desafíos a los que se tienen que enfrentar los
máximos responsables de los departamentos de recursos humanos en épocas
de transformaciones?
R.V:Sin
duda, en primer lugar, diseñar sistemas flexibles. La flexibilidad es
una condición necesaria para adaptarse a cambios y la flexibilidad
organizativa implica flexibilidad en las personas, en todas. En segundo
lugar, alentar y estimular las actividades emprendedoras en la
organización. En tercer lugar, conocer muy bien cuáles son las
capacidades organizativas, es decir, los elementos distintivos de la
empresa.
UK@W:¿Están los departamentos de recursos humanos preparados para una coyuntura como la actual? ¿Cómo podrían prepararse?
R.V:No
se puede generalizar, pero nuestra experiencia en España nos indica que
falta un camino por recorrer. El corto plazo y lo inmediato dominan la
actuación de los responsables de recursos humanos. Deben desarrollar un
papel mucho más estratégico, deben de integrarse más en los órganos
máximos de decisión. La orientación estratégica de las políticas de
recursos humanos son determinantes del éxito de la organización. Deben
tener una visión de la organización como un todo e interaccionar
permanentemente con sus colegas. Deben tener presente que los viejos
métodos y principios de gestión de los recursos humanos no sirven para
resolver los nuevos problemas.
UK@W:¿Qué consecuencias a corto, medio y largo plazo pueden tener los despidos sobre el rendimiento de las empresas?
R.V:Sin
duda un alivio temporal por la posible incidencia en la cuenta de
explotación pero, a medio plazo, una vuelta de los males. Los empleados
que permanecen se ven afectados por las decisiones tomadas y el clima
laboral empeora y la motivación disminuye. Si no se hace un análisis de
la situación en profundidad (mercado, competitividad de los productos,
capacidad de innovación, etc), la medida de la reducción por si sola no
resolverá el problema. Hay muchos estudios que han demostrado que las
empresas que toman decisiones teniendo en cuenta el largo plazo,
buscando soluciones creativas, tienen respuestas y obtienen mejores
resultados que cuando se acude sólo al despido. Por ejemplo, en el
sector del seguro, hay empresas que no han despedido y han incrementado
el valor de sus acciones tres veces más que aquellas que habían optado
por un despido como estrategia de reducir costes. La explicación:
cuando decides no usar la vía del despido, tienes que buscar soluciones
alternativas más innovadoras y si tienes éxito eso te lleva a un mayor
rendimiento económico de la empresa.
UK@W:¿Qué recomendaciones hacen en su libro para atraer y retener talento?
Simon L. Dolan:Lo
primero que hay que hacer es identificar el Capital Humano de la
empresa que tiene un componente estratégico, porque serán estas
personas las que deberán ser objeto de retención. La atracción y
retención de dicho personal se realiza mediante la oferta de unas
condiciones de trabajo que en términos de desarrollo personal y
salarial sean competitivas. En España se avecina una escasez de
talento, según las encuestas del Índice de Perspectivas Profesionales
2007 del Instituto de Estudios Laborales (IEL) de ESADE, y las empresas
tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez. Para
explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los
departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar
nuevos talentos en cualquier parte del mundo.
Asimismo,
se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las
necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y
nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores. Además, hay que
desarrollar una cultura distinta. La tarea de cada gerente es la de
asegurar que en su equipo la gente está motivada y animada.
Además
de las buenas practicas de recursos humanos, hay que asegurar que los
intangibles (ejemplo: valores de las personas) estén bien alineados con
la misión y la visión de la empresa.
UK@W:Habla de atraer y retener talento, pero ¿cómo puede una empresa crear talento entre sus trabajadores?
S.D:El
talento se crea potenciando en la empresa el aprendizaje, fomentando la
interacción entre los empleados para que se comparta el conocimiento,
incentivando las actividades emprendedoras, generando el compromiso en
la organización y, naturalmente, mediante un buen diseño de la
formación. Además, para que ese talento esté vivo y activo debe crearse
una cultura de competitividad e innovación.
El
valor de que las cosas siempre pueden mejorarse tiene que instalarse en
la empresa. Según un estudio reciente de la empresa de consultoría Hay
Group,los
principales motivos de atracciónde talento en las empresas españolas
son : el desarrollo profesional (20%), el liderazgoen el sector (14%) y
la innovación (13%), desbancando a otros conceptos quetradicionalmente
habían sido considerados como los determinantes, por ejemplola
retribución (7%).
UK@W:¿Qué se entiende hoy en día por "talento" dentro de una empresa?
S.D:El
talento va inevitablemente unido a la formación y supone tener algo
más. El talento es más que el conocimiento técnico, es también
comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo.
UK@W:En
una época como la actual, en la que los empleados viven una situación
de incertidumbre, ¿cree que es buen momento para que éstos cambien de
empresa o es mejor que “aguanten” ante una situación incómoda o de
insatisfacción hasta que la situación se normalice?
R.V:En
situaciones de incertidumbre, donde las expectativas de encontrar
trabajos alternativos se reducen, sólo tenderán a moverse aquellos que
tienen una alta cualificación y preparación profesional. En cualquier
caso, el coste para la empresa de tener trabajadores insatisfechos es
muy elevado y debería de preocuparse por modificar dicha situación.
UK@W:¿Qué
características debe tener el capital humano de una empresa? ¿Permiten
esas características enfrentar mejor una situación de crisis?
S.D:El
capital humano de una empresa debe medirse por su capacidad de aportar
valor y por el grado en que posee conocimientos que son determinantes
de la competitividad. Cuando se tiene identificado a dicho capital
humano y se gestiona adecuadamente, las probabilidades de superar
situaciones de crisis serán mayores que las de los competidores.
Si
gestionamos correctamente el talento, estaremos en las mejores
condiciones para enfrentar la crisis. El talento tiene que ver con la
sensación de fluidez y, por lo tanto, cuando lo ponemos a funcionar se
dan las cinco condiciones del flujo: reto, meta, retroalimentación,
control y concentración. Una empresa que desarrolla confianza y genera
estas condiciones motiva a los talentos humanos para producir más de lo
establecido.
UK@W:¿Cuál es la situación de la gestión del talento en España? ¿Existe un retraso frente a otros países?
S.D:El
esfuerzo de las empresas españolas por incorporar a la gestión de los
recursos humanos las nuevas orientaciones ha sido alto, pero el camino
por recorrer es largo. Se ha partido con un retraso y hacer entender
que el recurso humano es un factor de competitividad y como tal hay que
gestionarlo implica asumir cambios en las formas de gestión.
Desde elpunto
de vista de la dirección general, los datos nos dicen que seis de cada
diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la
captación, la motivación y el desarrollo de los empleados, todo ello
además si nos comparamos con otros países en Europa o América del
norte. Los directores generales esperan que esta labor la puedan
liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que es poco
usual en los casos en los que el departamento de recursos humanos no
goza de la confianza de la alta dirección.
El
trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las
sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son
elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma
ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los
grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las
fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales,
provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques
de mercado. El 87% de los altos directivos españoles está de acuerdo o
muy de acuerdo en que la gestión del capital humano y la buena gestión
del talento es una prioridad estratégica.
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